Niveau : moyen. Durée estimée : 80 min. 10 exercices avec corrections détaillées.
Rappel des notions clés
Un diagnostic stratégique sépare ce que l'entreprise contrôle (diagnostic interne : forces et faiblesses) de ce qu'elle subit (diagnostic externe : opportunités et menaces), puis croise les deux dans la matrice SWOT. Pour une salle de sport, des coachs diplômés sont une force, l'ouverture d'un concurrent à bas prix une menace.
À l'interne, tu étudies les ressources, tangibles (machines, trésorerie) ou intangibles (marque, savoir-faire), et la chaîne de valeur de Porter, qui découpe l'entreprise en activités. Une ressource donne un avantage durable si elle a de la valeur, est rare et difficile à imiter.
À l'externe, le PESTEL balaie les grandes tendances de l'environnement et les cinq forces de Porter mesurent la pression du secteur (Harvard Business Review, janvier 2008).
Outils à retenir :
- SWOT : Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces).
- PESTEL : Politique, Économique, Socioculturel, Technologique, Écologique (ou environnemental), Légal.
- Cinq forces : rivalité entre concurrents, pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs, menace des nouveaux entrants, menace des produits de substitution.
- Chaîne de valeur : activités principales (logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, services) et activités de soutien (infrastructure, gestion des ressources humaines, développement technologique, approvisionnements).
- Matrice de confrontation : force et opportunité (attaquer), force et menace (se défendre), faiblesse et opportunité (se corriger pour en profiter), faiblesse et menace (réduire le risque).
- Stratégies génériques de Porter : domination par les coûts, différenciation, focalisation sur un segment.
Piège classique : ranger en opportunité tout ce qui est positif. Une opportunité vient toujours de l'extérieur. « Lancer une offre en ligne » n'est pas une opportunité mais une décision, à mettre dans la recommandation.
Exercices : niveau facile
Exercice 1 : Pour un constructeur de voitures électriques, classe en force, faiblesse, opportunité ou menace, en justifiant : (a) une excellente image de marque ; (b) la hausse du prix du lithium, utilisé dans ses batteries ; (c) l'absence de brevets sur ses batteries ; (d) de nouvelles aides publiques à l'achat de véhicules électriques.
Correction :
L'entreprise contrôle-t-elle l'élément ? Oui : interne. Non : externe.
(a) Force : sa marque lui appartient. (b) Menace : elle subit le cours mondial du lithium. (c) Faiblesse : sa technologie n'est pas protégée par des brevets. (d) Opportunité : une décision publique soutient la demande.
Exercice 2 : Pour une enseigne de vêtements en ligne, range chaque fait dans une lettre du PESTEL en justifiant : (a) le RGPD, règlement européen sur les données personnelles, applicable depuis le 25 mai 2018 ; (b) une hausse des taux d'intérêt ; (c) ses jeunes clients achètent de plus en plus d'occasion.
Correction :
Classe le fait selon sa nature, pas selon son effet.
(a) L, légal : une règle de droit qui s'impose, le règlement (UE) 2016/679 (CNIL). Le P vise plutôt les orientations des pouvoirs publics. (b) E, économique : c'est la conjoncture. (c) S, socioculturel : un changement d'habitudes de consommation, à ne pas confondre avec le E d'écologique.
Exercice 3 : Une boulangerie est la seule de son quartier à vendre du pain sans gluten, grâce à une recette qu'elle garde secrète. Est-ce une force ou une opportunité ? Justifie, puis donne un exemple d'opportunité pour cette boulangerie.
Correction :
Une force est interne, une opportunité externe. La recette appartient à la boulangerie : ressource intangible, rare et difficile à copier, c'est une force.
Une opportunité viendrait de l'extérieur, par exemple l'arrivée dans le quartier de clients qui évitent le gluten.
Exercices : niveau moyen
Exercice 4 : Téléphonie mobile grand public en France. Les forfaits des opérateurs se ressemblent, certains sont sans engagement, et pour changer d'opérateur en gardant son numéro, le client donne son code RIO (obtenu au 3179) au nouvel opérateur, qui résilie l'ancien contrat à sa place (Arcep). Évalue le pouvoir de négociation des clients avec deux critères.
Correction :
Un client pèse lourd s'il achète en gros ou s'il peut partir facilement.
Un particulier achète un seul forfait et ne négocie pas son prix : de ce côté, il pèse peu. Mais les offres se comparent vite et changer coûte peu : numéro conservé, démarches faites par le nouvel opérateur. Un opérateur qui monte ses prix risque donc de perdre ses clients.
Pouvoir des clients : fort. L'erreur à éviter : conclure « faible » parce qu'un client seul ne négocie pas.
Exercice 5 : Un restaurant réputé a un chef reconnu et une clientèle fidèle, mais ses menus sont chers et sa salle est à moitié vide le midi. Un camion-restaurant à petits prix s'installe en face, et la mairie annonce un centre de congrès dans la même rue. Dresse la matrice SWOT du restaurant.
Correction :
Trie d'abord interne ou externe, puis positif ou négatif.
Forces : chef reconnu, clientèle fidèle. Faiblesses : prix élevés, salle à moitié vide le midi. Opportunité : le centre de congrès et sa clientèle d'affaires. Menace : le camion-restaurant.
Le camion-restaurant est une menace, pas une faiblesse : il ne dépend pas du restaurant.
Exercice 6 : Une jeune entreprise de logiciels possède des serveurs, des bureaux, de la trésorerie, un code protégé, une marque connue de ses clients et des développeurs expérimentés. Classe chaque ressource en tangible ou intangible, puis dis lesquelles ont le plus de chances de lui donner un avantage durable.
Correction :
Une ressource tangible est physique ou financière ; une ressource intangible ne se touche pas.
Tangibles : serveurs, bureaux, trésorerie. Intangibles : code, marque, savoir-faire des développeurs.
Serveurs et bureaux s'achètent ou se louent vite ; une marque et une équipe expérimentée se construisent sur des années. L'avantage durable viendra des ressources intangibles, plus rares et plus difficiles à imiter.
Exercices : niveau difficile
Exercice 7 : Dans la construction d'avions de ligne, les barrières à l'entrée (ce qui freine l'arrivée de nouveaux concurrents) sont très élevées. Explique-le avec deux facteurs, puis dis ce que cela change dans les cinq forces de Porter.
Correction :
Cherche ce qui rend l'entrée lente ou coûteuse.
Le besoin en capitaux : usines, essais et recherche se paient des années avant la vente du premier avion. La certification : un avion de ligne ne transporte pas de passagers sans l'accord des autorités de l'aviation civile, après de longs essais.
La menace des nouveaux entrants est faible, ce qui protège la rentabilité des constructeurs en place.
Exercice 8 : Un fabricant d'emballages a un service de recherche reconnu pour ses innovations. Une nouvelle réglementation va interdire certains plastiques qu'il utilise. Nomme le croisement de la matrice de confrontation, puis propose une stratégie qui s'appuie sur sa force.
Correction :
Cherche comment un atout interne peut neutraliser un danger externe.
C'est le croisement force et menace. Le fabricant met sa recherche au service d'emballages sans les plastiques visés et les sort avant ses concurrents.
Stratégie : innover pour être en règle avant les autres, la menace devient un argument de vente.
Exercice 9 : Dans la chaîne de valeur d'un fabricant d'électroménager, classe chaque activité en principale ou de soutien, puis donne sa catégorie : (a) la formation des vendeurs ; (b) la livraison des appareils aux magasins.
Correction :
Une activité principale suit le produit, des matières premières au service après-vente ; une activité de soutien sert les autres.
(a) Activité de soutien, gestion des ressources humaines. Le mot « vendeurs » attire vers « commercialisation et vente », mais former du personnel relève toujours des ressources humaines.
(b) Activité principale, logistique externe : stocker le produit fini et l'acheminer vers les clients.
Exercice 10 : Une PME française fabrique des vêtements de travail (cas fictif).
L'entreprise : un atelier en France qui livre vite de petites séries ; des artisans clients fidèles ; des coûts bien plus élevés que ceux de ses concurrents asiatiques ; un site web vieillissant.
Autour d'elle : les grandes entreprises veulent de plus en plus savoir où sont fabriqués les vêtements de leurs salariés ; ces concurrents baissent leurs prix ; le cours du coton varie fortement.
1. Dresse la matrice SWOT. 2. Repère les deux croisements qui comptent le plus. 3. Recommande une stratégie générique de Porter et justifie-la.
Correction :
Classe, croise, puis décide à partir des croisements.
1. Forces : atelier en France réactif, clientèle fidèle. Faiblesses : coûts élevés, site vieillissant. Opportunité : demande de traçabilité (savoir d'où vient le produit). Menaces : prix en baisse des concurrents, coton instable.
2. Force et opportunité : produire en France permet de prouver l'origine des vêtements. Faiblesse et menace : avec ses coûts, la PME perdrait une guerre des prix.
3. Recommandation : la différenciation, par la traçabilité et la réactivité, que des clients peuvent accepter de payer plus cher ; une focalisation sur ces clients se défend aussi.
Bilan et conseils
Ce qu'il faut retenir : demande-toi d'abord qui contrôle l'élément. Puis croise les cases et appuie chaque recommandation sur un élément du diagnostic.
Sources
- CNIL, « Règlement général sur la protection des données : ce qui change pour les professionnels ».
- Arcep, « Comment conserver mon numéro fixe ou mobile lors d'un changement d'opérateur ».
- Michael E. Porter, « The Five Competitive Forces That Shape Strategy », Harvard Business Review, janvier 2008.