Pour juger si un secteur permet de gagner de l'argent durablement, le modèle de Michael Porter examine cinq forces : la rivalité entre concurrents, la menace de nouveaux entrants, celle des substituts (des produits différents qui rendent le même service), le pouvoir de négociation des clients et celui des fournisseurs. Plus elles sont fortes, plus la rentabilité moyenne du secteur est basse.
Le transport aérien les cumule toutes : guerre des prix, passagers qui comparent tout, avionneurs et syndicats qui négocient durement, nouvelles compagnies en continu, train et voiture en remplacement. Aux États-Unis, de 1992 à 2006, les capitaux investis dans ce secteur ont rapporté en moyenne 5,9 % par an, contre 14,9 % tous secteurs confondus (Porter, 2008).
Le principe : la structure fixe la rentabilité
Porter publie ce modèle en 1979 dans la Harvard Business Review et le met à jour en 2008. Les aléas font varier les profits d'une année sur l'autre, mais à moyen et long terme, c'est la structure du secteur qui fixe leur niveau.
Définition : un secteur regroupe les entreprises qui vendent le même type de produit. Sa structure est le rapport de force entre elles et quatre autres acteurs : clients, fournisseurs, entrants potentiels, substituts. Elle décide qui garde la valeur créée : des clients puissants baissent les prix, des fournisseurs puissants montent les coûts, entrants et substituts plafonnent les prix, la rivalité dissipe le reste.
Les cinq forces et ce qui les rend fortes
| Force | Signes qu'elle est forte |
|---|---|
| Rivalité entre concurrents | concurrents nombreux ou de taille égale, croissance lente, coûts fixes élevés, barrières à la sortie hautes, produits semblables |
| Menace des nouveaux entrants | barrières à l'entrée basses : peu d'économies d'échelle, peu de capitaux nécessaires, distribution accessible, ni brevet ni licence, peu de riposte à craindre |
| Menace des substituts | meilleur rapport qualité-prix, passage au substitut sans frais pour le client |
| Pouvoir des clients | clients peu nombreux ou achetant en gros, produit standard, changement de fournisseur sans frais, menace de produire eux-mêmes |
| Pouvoir des fournisseurs | fournisseurs plus concentrés que le secteur et peu dépendants de lui, produit différencié ou sans substitut, changement de fournisseur coûteux |
Les économies d'échelle font baisser le coût unitaire quand le volume monte : un nouveau venu doit entrer en grand ou subir des coûts plus élevés. Le coût de changement est ce que coûte au client le passage à un autre fournisseur. Une barrière à la sortie, comme une usine sans autre usage, maintient en activité des entreprises qui perdent de l'argent, et leurs capacités en trop entretiennent la guerre des prix.
Piège classique : confondre concurrent et substitut. Une autre compagnie aérienne vend le même service : c'est de la rivalité. Le train répond au même besoin par un autre moyen : c'est un substitut, comme la visioconférence face au voyage d'affaires.
Mener l'analyse pas à pas
Étape 1 : Délimite le secteur : quels produits, quelle zone géographique.
Étape 2 : Nomme les acteurs de chaque force.
Étape 3 : Évalue chaque force avec les critères du tableau : forte ou faible, et pourquoi.
Étape 4 : Conclus : quelles forces pèsent le plus, et ton analyse explique-t-elle la rentabilité réelle du secteur ?
Étape 5 : Anticipe l'évolution de chaque force : un brevet qui expire, une technologie nouvelle.
Pour l'étape 1, Porter prend l'huile moteur : celle des voitures et celle des camions sont presque le même produit, mais la première se vend à une foule de particuliers par de puissants distributeurs, la seconde à d'autres acheteurs par d'autres circuits. Sa règle : quand les écarts sont grands et touchent plus d'une force, il y a sans doute deux secteurs.
Raisonne sur un cycle complet du secteur, souvent trois à cinq ans. Le but n'est pas de déclarer le secteur attractif ou non, mais de comprendre d'où vient sa rentabilité : une liste de plus et de moins n'est pas une analyse.
L'État et les complémentaires, pas une sixième force
Certains cours ajoutent une sixième force, l'État ou les produits complémentaires. Porter écarte les deux : leur effet sur la rentabilité n'est ni bon ni mauvais par nature, il passe par les cinq forces.
Un brevet relève les barrières à l'entrée. Des règles de faillite qui permettent aux entreprises en difficulté de se réorganiser au lieu de sortir du marché entretiennent les capacités en trop, donc la rivalité. Un complémentaire, produit utilisé avec celui du secteur, agit lui aussi à travers les forces : faute de stations-service adaptées, les voitures à carburant alternatif peinent à remplacer les autres.
Dans une copie, range chaque mesure publique sous la force qu'elle modifie. Et complète le modèle, qui ne regarde que l'extérieur, par un diagnostic interne de l'entreprise (ses forces et ses faiblesses).
De l'analyse à la stratégie
Une entreprise peut d'abord se placer là où les forces sont les plus faibles. Exemple cité par Porter : un constructeur américain de poids lourds, dans un secteur dur (grands clients, camions standardisés, syndicats puissants), qui vise les chauffeurs propriétaires de leur camion. Ces acheteurs pèsent peu, regardent moins le prix et paient plus cher un camion sur mesure. C'est la focalisation (se concentrer sur un segment), l'une des stratégies génériques de Porter avec la domination par les coûts et la différenciation.
Elle peut aussi profiter d'un changement de structure : quand une force bouge, une position s'ouvre pour qui la voit avant les autres.
Elle peut enfin modifier les forces : standardiser les pièces qu'elle achète pour changer facilement de fournisseur, ajouter des services qui retiennent ses clients, investir dans des produits vraiment différents pour sortir de la guerre des prix.
Exercices corrigés
Du plus direct au niveau d'un partiel. Cherche avant d'ouvrir la correction.
Exercice 1 : Pour les salles de cinéma d'une ville, rattache chaque acteur à sa force : a) les distributeurs qui leur louent les films ; b) un service de vidéo à la demande ; c) un groupe qui projette un multiplexe en ville ; d) l'autre cinéma du centre ; e) les entreprises qui achètent des places par milliers pour leurs salariés.
Correction :
a) Fournisseurs : ils apportent la matière première indispensable, le film.
b) Substitut : même besoin, voir un film, sans la salle.
c) Entrant potentiel : la simple menace de son arrivée pèse déjà sur les prix des salles en place.
d) Rivalité entre concurrents.
e) Clients : en achetant en gros, ils négocient mieux qu'un spectateur isolé.
Exercice 2 : Données fictives. Dans une grande ville, la location de trottinettes électriques en libre-service progresse de 30 % par an. Six opérateurs de taille proche offrent le même service, et l'usager passe de l'un à l'autre sans frais. Pour se lancer, il suffit d'acheter une flotte, que deux fabricants seulement produisent. Un camarade conclut : « Avec une telle croissance, ce secteur est forcément rentable. » Que lui réponds-tu ?
Correction :
La croissance ne fait pas la rentabilité, la structure si.
Rivalité forte : six concurrents de même taille, un service identique, aucun coût de changement, donc une bataille sur les prix. Menace d'entrée forte : peu de barrières, et la croissance attire les candidats. Fournisseurs puissants : deux fabricants, plus concentrés que les opérateurs. Clients sensibles au prix : ils changent d'opérateur en un geste. Substituts nombreux : marche, vélo, transports en commun.
Presque toutes les forces sont fortes : la rentabilité sera probablement faible malgré la croissance.
Exercice 3 : Données fictives. Une région compte 40 petits fabricants de palettes en bois, approvisionnés par trois grands exploitants forestiers. Quatre groupes logistiques achètent 70 % des palettes, un modèle standard, et changent de fabricant sans frais. Ouvrir un atelier demande peu de capital. Les palettes en plastique, plus durables, gagnent du terrain. Évalue chaque force, dis lesquelles dominent, puis propose deux pistes à un fabricant.
Correction :
Rivalité forte : 40 petits concurrents et un produit standard, donc une guerre des prix. Clients très puissants : quatre acheteurs font 70 % des achats et partent sans frais. Fournisseurs puissants : trois exploitants face à 40 fabricants. Menace d'entrée forte : il faut peu de capital. Substituts : menace réelle et croissante.
Clients et rivalité fixent le prix : ce sont les forces dominantes, et le secteur est structurellement peu rentable.
Première piste : rendre le départ coûteux pour les clients grâce à des services, comme la reprise et la réparation des palettes usagées. Seconde piste : viser un segment moins exposé, comme la palette sur mesure pour des PME, moins puissantes et moins regardantes sur le prix.
À retenir
À retenir :
- Cinq forces : rivalité, entrants, substituts, clients, fournisseurs. Plus elles sont fortes, plus la rentabilité moyenne du secteur est basse.
- Chaque force se juge à ses causes, sur trois à cinq ans.
- Concurrent : même produit. Substitut : même besoin, autre moyen.
- L'État et les complémentaires agissent à travers les cinq forces.
- Stratégie : se placer où les forces sont faibles, profiter de leurs changements, les modifier.
Sources
- Michael E. Porter, « The Five Competitive Forces That Shape Strategy », Harvard Business Review, janvier 2008 : article sur hbr.org.
- Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School, « The Five Forces » : page de l'institut.