L'essentiel à connaître
Le management stratégique, ce sont les décisions qui engagent l'entreprise sur plusieurs années. La méthode tient en deux temps : un diagnostic, puis un choix. Exemple : une brasserie voit grimper la demande de bières sans alcool (fait externe) et a déjà un solide réseau de bars clients (atout interne), alors elle lance une bière sans alcool pour ces bars.
Le PESTEL étudie le macro-environnement, c'est-à-dire le contexte général que l'entreprise subit ; les cinq forces de Porter, présentées par la Harvard Business School, étudient son secteur. La chaîne de valeur sert au diagnostic interne, et le SWOT résume le tout.
| Outil | Ce qu'il contient |
|---|---|
| PESTEL | Politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal |
| Cinq forces de Porter | Rivalité entre concurrents, menace des nouveaux entrants, menace des produits de substitution (qui répondent au même besoin), pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs |
| Chaîne de valeur | Activités principales : logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et vente, service après-vente. Activités de soutien : infrastructure, ressources humaines, développement technologique, approvisionnements |
| Stratégies génériques de Porter | Domination par les coûts, différenciation, focalisation sur un segment étroit (par les coûts ou la différenciation) |
| Matrice d'Ansoff | Produit actuel : pénétration du marché (marché actuel), développement de marché (marché nouveau). Produit nouveau : développement de produit (marché actuel), diversification (marché nouveau) |
| Matrice du BCG (Boston Consulting Group) | Vedette : part forte, croissance forte. Vache à lait : part forte, croissance faible. Dilemme : part faible, croissance forte. Poids mort : part faible, croissance faible |
La domination par les coûts s'appuie souvent sur les économies d'échelle : plus on produit, plus les coûts fixes se répartissent et plus le coût unitaire baisse. Selon Porter, chercher à la fois les coûts bas et la différenciation sans trancher expose à rester « enlisé au milieu » (stuck in the middle). Un avantage concurrentiel (ce qui fait gagner face aux rivaux) dure quand ils peuvent difficilement l'imiter.
Dans la matrice du BCG, la croissance est celle du marché, et la part de marché est relative : on la compare à celle du plus gros concurrent. Enfin, Henry Mintzberg et James Waters (1985) distinguent la stratégie délibérée, réalisée comme prévu, de la stratégie émergente, qui se dessine au fil des décisions sans intention de départ.
À retenir : dans le SWOT, l'interne est ce que l'entreprise maîtrise (forces, faiblesses), l'externe ce qu'elle ne maîtrise pas (opportunités, menaces).
Piège classique : une action n'est pas une opportunité. « Ouvrir une boutique en ligne » est une option stratégique ; l'opportunité serait une hausse des achats en ligne.
Quiz : teste tes connaissances
Les questions montent en difficulté : les trois dernières sont les plus piégeuses.
Question 1 : Dans le SWOT d'une salle de sport, l'ouverture d'une salle concurrente dans la même rue est :
Réponse : C. Le concurrent est externe et peut prendre des clients : c'est une menace. Une faiblesse (A) serait interne, comme des machines usées.
Question 2 : Dans un PESTEL, une inflation qui rogne le pouvoir d'achat relève de la dimension :
Réponse : A. Inflation et pouvoir d'achat sont des variables économiques. Le socioculturel (B) tente, mais il couvre la démographie et les modes de vie.
Question 3 : Une entreprise vend sur tout le marché une offre perçue comme unique, plus chère que celle des rivaux. C'est :
Réponse : D. Offre unique et prix plus élevé sur tout le marché : c'est la différenciation. La focalisation par la différenciation (B) viserait un segment étroit.
Question 4 : Une entreprise ne fabrique que des fauteuils roulants de course pour athlètes handisport. C'est :
Réponse : B. Elle sert un segment étroit : c'est la focalisation. La différenciation (D) tente, car le produit est très spécialisé, mais chez Porter elle vise tout le marché.
Question 5 : Laquelle de ces forces ne fait pas partie des cinq forces de Porter ?
Réponse : B. L'État pèse sur les forces, par exemple en freinant l'entrée de concurrents par la loi, sans en être une. Les substituts (C) font hésiter, mais ils en sont bien une.
Question 6 : Un avantage concurrentiel est durable quand il est :
Réponse : D. Il dure s'il repose sur ce que les rivaux reproduisent mal, comme un savoir-faire. Le prix bas (C) tente, mais un prix se copie vite.
Question 7 : Une PME vend un logiciel pour boulangeries en France, puis le même en Belgique. Selon Ansoff, c'est :
Réponse : A. Même produit, marché nouveau : c'est un développement de marché. La diversification (C) exigerait aussi un produit nouveau.
Question 8 : Dans la matrice du BCG, une activité à forte part de marché relative, sur un marché à faible croissance, est :
Réponse : C. Part forte, croissance faible : la vache à lait finance le reste. La vedette (A) a aussi une part forte, mais sur un marché en forte croissance.
Question 9 : Une librairie agrandit d'année en année un petit rayon de jeux, qui finit par rapporter plus que les livres, sans aucun plan. Pour Mintzberg, c'est une stratégie :
Réponse : A. Elle s'est dessinée au fil des décisions, sans intention de départ : elle est émergente. Délibérée (B) tente, car chaque agrandissement a été décidé, mais rien n'était prévu au départ.
Question 10 : Une marque de yaourts lance des desserts végétaux pour ses clients habituels. Selon Ansoff, c'est :
Réponse : D. Produit nouveau, marché actuel : c'est un développement de produit. La diversification (A) tente, mais elle exige aussi un marché nouveau.
Question 11 : Une enseigne vise sur tout le marché les prix les plus bas et l'offre la plus haut de gamme. Selon Porter, elle risque :
Réponse : C. Sans choix clair, elle est moins bon marché que les spécialistes des coûts et moins distinctive que ceux de la différenciation. Cumuler les deux (A) semble idéal, mais Porter y voit une position fragile.
Question 12 : Données fictives. Une usine a 300 000 € de coûts fixes et un coût variable de 4 € par unité. Sa production passe de 20 000 à 50 000 unités. Quel est alors son coût unitaire ?
Réponse : B. Coûts fixes répartis, plus coût variable : $\dfrac{300\,000}{50\,000} + 4 = 10$, soit 10 € (contre 19 € à 20 000 unités). Le piège, 6 € (C), oublie le coût variable.
Question 13 : Pour un fabricant de vélos électriques, une forte hausse de la demande de ces vélos se range dans le SWOT parmi :
Réponse : D. La demande est externe, hors de son contrôle : c'est une opportunité. Le piège est la force (A) : l'entreprise en profite, mais une force est interne, comme un brevet.
Question 14 : Dans le SWOT d'une chaîne de restaurants, où ranger « lancer une carte végétarienne » ?
Réponse : A. Le SWOT décrit une situation ; lancer une carte est une action, donc une option qu'on en tire. L'opportunité (B), ce serait une demande croissante de plats sans viande, pas la réponse apportée.
Question 15 : Dans la chaîne de valeur de Porter, laquelle de ces activités est une activité de soutien ?
Réponse : C. Les ressources humaines appuient toute la chaîne, comme les approvisionnements. Le piège est le service après-vente (A) : pour Porter, c'est une activité principale, comme la production.
Sources
Harvard Business School, Institute for Strategy and Competitiveness, « The Five Forces ».
Boston Consulting Group, « What Is the Growth Share Matrix? ».
Henry Mintzberg et James A. Waters, « Of strategies, deliberate and emergent », Strategic Management Journal, 1985.